Ma, modernizzare la propria organizzazione, significa anche ottenere un duplice obiettivo: elevare le performance interne di ogni gruppo di lavoro e aumentare l’efficienza della collaborazione e l’interazione fra gruppi di lavoro.

Se si riprogetta l’azienda secondo schemi e logiche nuove che pongono al centro le risorse intangibili, come i processi di condivisione e collaborazione della conoscenza, che a loro volta introducono nuovi flussi di comunicazione interna fra le persone, è possibile aumentare la capacità dell’organizzazione di azione e reazione al mercato.

Proprio così. Una comunicazione efficace resta sempre uno dei fattori che migliorano il funzionamento interno organizzativo, perché ha due funzioni fondamentali: la produzione di contenuti e la gestione delle relazioni tra le persone interne ed esterne all’azienda.

Considerando anche il fatto che:

• la conversazione costituisce la forma più “evoluta” di comunicazione
• le organizzazioni hanno una struttura conversazionale
• I processi comunicativi interni ed esterni alle organizzazioni, se diffusi secondo una modalità conversazionale, sono più efficaci ed efficienti

non è certo un caso se si sono diffusi nelle aziende gli strumenti di Social Collaboration.

Il “come”  e il “perché” siamo arrivati a questo punto, sarà il tema del nostro prossimo webinar, che avrà fra i relatori un esperto di Digital Transformation, il dott. Andrea Solimene, CEO e CoFounder di Seedble.

Il webinar si terrà mercoledì 7 febbraio e sarà incentrato proprio sul perché è necessario modernizzare la propria organizzazione, partendo dal processo di evoluzione delle aziende fino ad arrivare a questi nuovi schemi manageriali e nuovi flussi di comunicazione, che passano attraverso la valorizzazione delle risorse intangibili e l’impostazione di nuovi modelli e strutture per lavorare e collaborare meglio insieme nei team di lavoro e fra i team di lavoro (come ad esempio lo smart working e le piattaforme di social collaboration).

La partecipazione è totalmente gratuita, previa iscrizione che potete fare qui.

L'articolo Perché modernizzare la propria organizzazione? Un webinar per te. sembra essere il primo su Pat.

E cosa hanno in comune i dipendenti e i clienti di un’azienda? La loro esperienza con il brand!

Dall’ultima ricerca di Deloitte,  Human Capital Trends 2017, fra i 10 trend dell’area Risorse Umane emerge per la prima volta anche il concetto di employee experience. Di seguito la top ten HR stilata dal sondaggio di Deilotte:

1. Organizzazione del futuro (riuscire a stare al passo della digitalizzazione e dell’innovazione, che richiedono un cambiamento sempre più veloce).
2. Carriera e apprendimento (senza limiti di tempo o spazio).
3. Talent acquisition (processi di selezione sempre più digitali).
4. Employee experience (maggiore attenzione non solo all’employee engagement e alla cultura aziendale, ma adesso anche all’esperienza dei dipendenti nella sua totalità, al pari di quella dei clienti).
5. Performance management (ridisegnare la gestione del processo dall’alto verso il basso).
6. Leadership (ora una nuova tipologia. Serve il “leader digitale”).
7. Digital HR (per aiutare l’azienda ad adottare non solo le tecnologie digitali, ma a «essere» digitali).
8. People analytics (non solo per trovare le informazioni e segnalarle ai manager, ma per interpretare ogni aspetto delle operazioni di business e per incorporarli nei processi decisionali quotidiani).
9. Diversità e inclusione (ancora temi delicati).
10. Forza lavoro potenziata (nuovi metodi di progettazione dei ruoli e mansioni e organizzazione del lavoro).

Dal sondaggio, condotto in Italia e nel mondo, si evince che l’employee experience è una tematica molto importante per la maggioranza degli executive (circa l’80%), ma solo il 22% ha dichiarato di avere una specifica strategia. Quale?

Le aziende capaci di creare un’esperienza di lavoro gratificante e ingaggiante lavorano secondo una logica di customer experience al fine di attrarre e trattenere talenti e lavoratori qualificati e ottimizzare la produttività.

Così come le aziende oggi misurano la customer experience ricorrendo a strumenti digitali, al monitoraggio dei social media e alla segmentazione dei consumatori, anche la funzione HR cercherà di monitorare la salute, il benessere e la produttività dei lavoratori.

Se però, dal punto di vista del marketing, i grandi marchi fanno di tutto per coinvolgere i consumatori, interagendo con loro e sfruttando al meglio tutti i recenti sviluppi tecnologici per fornire ai propri clienti la migliore user experience possibile, dal punto di vista HR, questo purtroppo non avviene ancora.

In linea con l’arrivo delle nuove generazioni in azienda, le aspettative e i bisogni dei dipendenti cambiano velocemente. Ed è proprio per questo che l’employee experience deve diventare la chiave per combattere la competitività esterna e attuare le migliori strategie di engagement dei dipendenti.

Lavorare a compartimenti stagni non funziona più. L’esperienza del dipendente è anche l’esperienza del cliente.

L'articolo Customer ed Employee Experience: uguali ma diversi sembra essere il primo su Pat.

 
 
Ebbene sì, c’è chi queste persone le ha intervistate direttamente, chiedendogli quali sono le peggiori situazioni che capitano a chi si occupa di comunicazione interna e quali fattori impediscono loro di svolgere un buon lavoro. Ecco le 6 principali cose che fanno infuriare i “comunicatori interni”.
 
 
6. Nessuno sa che cosa fà chi si occupa di comunicazione interna
E chi l’avrebbe mai detto?! Una delle cose che fà infuriare di più i “comunicatori interni” è la confusione che spesso genera il loro ruolo all’interno dell’azienda. Sembra sia una situazione abbastanza diffusa che dirigenti e responsabili non capiscano e fraintendano che cosa facciano realmente queste persone.
 
 
Si arriva, così, alla seconda lamentela:
5. Le persone perdono di vista l’obiettivo finale
Dato che molta gente non capisce il ruolo aziendale di chi si occupa di comunicazione interna, anche i risultati che questa attività dovrebbe portare diventano ambigui e poco chiari. Si diffondono infatti strane aspettative.

I “comunicatori interni” e chi si occupa di leadership pensano che le attività di comunicazione interna devono diffondere e rendere chiari i messaggi che l’azienda vuole trasmettere alle persone. Come se fossero un megafono.

Le Risorse Umane, invece, ritengono che chi si occupa di comunicazione interna è responsabile del livello di coinvolgimento delle persone.

Ma dato che nessuno sa esattamente che cosa dovrebbe fare un “comunicatore interno”, diventa difficile, per chi questa attività la svolge quotidianamente, misurare i risultati ottenuti e gli obiettivi raggiunti.

Questo disallineamento diventa ancora più evidente quando le persone coinvolte usano chi si occupa di comunicazione interna per diffondere messaggi che non sono rilevanti, creando solo confusione in termini di strategie da attuare e risultati ottenuti. Ovvio che ne risente anche il livello di attenzione del pubblico che i comunicatori hanno raggiunto o vogliono raggiungere.
 
 
4. La strategia di comunicazione interna è terribile, se non inesistente
Della serie: “Mi crei un contenuto virale?”. Mi condividi questo contenuto irrilevante e noioso?”. Oppure quando la comunicazione interna continua ad essere dall’alto verso il basso. Quando si continua a inviare troppe email interne e, soprattutto, tutto a tutti o quasi.

Una pessima strategia di comunicazione interna può rendere la vita di un comunicatore interno veramente in salita. Senza una strategia ben studiata, diventa difficile, se non quasi impossibile, coinvolgere i dipendenti e misurare i risultati ottenuti.
 
 
3. Non avere nessun metodo di misurazione e nessun dato da valutare
È difficile sviluppare una buona strategia di comunicazione interna senza dati alla mano. Molte persone, infatti, partono da semplici supposizioni.

Se non iniziamo da un’analisi della situazione composta da dati specifici, chi si occupa di comunicazione interna non sarà mai in grado di dimostrare se una strategia sta funzionando o meno. Si rischia di trascorrere un sacco di tempo in una comunicazione che non ottiene risultati. E se non si può capire o vedere il ROI che deriva da questa attività, diventa difficile giustificare il budget dedicato e il ruolo dei “comunicatori interni”.

Senza obiettivi o metriche specifiche, si finisce con indirizzare le energie in iniziative poco chiare.
 
 
2. Non essere sicuro di sé e avere complessi di inferiorità
In un’azienda in cui nessuno sa che cosa fà il “comunicatore interno”, non c’è una corretta strategia e non ci sono metodi di misurazione dei risultati ottenuti, sarà difficile trovare “comunicatori interni” che capiscano il reale contributo che danno all’organizzazione. Ne consegue che chi si occupa di comunicazione interna può diventare insicuro e iniziare ad avere complessi di inferiorità.
 
 
Ma la cosa che fà più infuriare chi si occupa di comunicazione interna è:
1. Avere pessimi contenuti
Il problema di saper cosa scrivere e come farlo è fondamentale per una strategia di comunicazione interna efficace. Se usiamo le tecniche sbagliate, addio risultati.

“The one question I get at conferences, EVERY time I speak is, ‘How can I convince management to let me do things differently.’ There’s only one way: First, you have to prove to them that what they’re currently doing isn’t working. That is research and measurement. Second, you have to show them you have a better way of doing it. That’s where best practices come in. Third, you have to show them the new way is working. That’s back to research and measurement.”
Shel Holtz, influential communications strategist, speaker, author

 
 
Comunicatori interni cosa ne pensate? Vi siete ritrovati ad affrontare una o più di queste situazioni? Vi fanno davvero infuriare? Commenta l’articolo su LinkedIN

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Le piattaforme di social intranet o social collaboration non possono essere inserite in azienda con le stesse strategie, metodologie e processi con cui vengono implementati software di CRM o ERP. Richiedono un iter differente.

È questa, infatti, una delle cause principali di fallimento dei progetti social in azienda. Il corretto iter di implementazione dei social software dovrebbe essere:
 

People first, processes second, technology third.

 
Spesso, però, accade esattamente il processo inverso. Le aziende che decidono di diventare delle social organization, vanno subito alla ricerca della piattaforma tecnologica che abbia le funzionalità adatte al progetto. Una volta trovata, la inseriscono all’interno della loro infrastruttura IT. E solo dopo pensano a come introdurla all’interno dei processi e al valore aggiunto che può portare.

Se il progetto parte in questo modo, le persone in azienda non capiranno i vantaggi che una piattaforma di social intranet può portare alla loro attività. Ne consegue che avranno la percezione di un ulteriore carico di lavoro e non la useranno, se non in minima parte.

Ad esempio, possiamo far presente loro che queste piattaforme mirano a migliorare la comunicazione e collaborazione nei team di lavoro, creando al contempo un archivio condiviso della conoscenza.

Un’altra causa di fallimento è il sovraccarico di funzionalità disponibili all’interno della piattaforma appena implementata. Più è alto il numero di funzionalità presenti, più sarà alta la confusione che procurerà alle persone. Ne consegue una scarsa adozione.

Le persone hanno bisogno di capire e percepire i reali vantaggi che l’uso delle piattaforme di social intranet possono portare. Inizialmente rendiamo, quindi, visibili solo le funzionalità più importanti e indispensabili, come gruppi di lavoro, post e archivio documenti. E non diamo per scontato che tutti abbiano già le conoscenze idonee per utilizzare strumenti social a lavoro, perché non è così.

Raccogliamo continui feedback dalle persone. Accertiamoci che tutti abbiano compreso il contesto lavorativo in cui si applica la piattaforma. Rendiamo chiari i vantaggi che porta, gli obiettivi prefissati e le regole di uso della community. Se le persone non capiscono quali problemi risolve l’uso della social intranet, la piattaforma non decollerà.

Le piattaforme di social intranet non devono essere implementate, perché adesso va di moda essere una social organization. Queste tecnologie devono avere degli obiettivi ben precisi che risolvono problemi specifici. Potrebbe essere utile diffondere degli esempi d’uso della piattaforma in specifici contesti o problematiche. Oppure in determinati processi o dipartimenti aziendali.

Conoscete altre cause che portano al fallimento di questi progetti social? Qual è la vostra esperienza? Commenta l’articolo su LinkedIN

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C’è chi afferma, infatti, che la gestione del talento, o talent management, non funzioni più a causa del naturale sviluppo in azienda di gruppi che assumono specifiche mentalità e identità, le tribù.

Le ferie estive sono finite, ma la mia mente coglie minimi pretesti per sorvolare ancora su posti esotici e lontani, che richiamano paesaggi e culture diverse. Sarà per questo motivo che mi è tornato alla mente un articolo dell’Harvard Business Review che lessi un pò di tempo fà: 3 Reasons Why Talent Management Isn’t Working Anymore. La tesi dell’articolo affonda le sue radici proprio sulla considerazione che le persone sono tribali.
 

Riassumendo, l’articolo asserisce che le persone possono sicuramente fare la differenza in un’organizzazione, ma un sistema sociale, come quello delle grandi aziende, è sempre più forte del singolo, che inevitabilmente si adatta al contesto. Ciò avviene perché, a prescindere dalle dimensioni dell’organizzazione, le persone tendono a raggrupparsi in piccoli gruppi ed è attraverso queste tribù che definiscono il proprio lavoro.
 

Accade, quindi, che i dirigenti, anziché pensare alla ricerca e gestione del talento, promuovono la familiarità. In pratica le persone che vengono definite “talentuose” sono quelle che riescono a inserirsi meglio nell’azienda (o fanno finta di farlo) e si guadagnano meglio la fiducia e il favore del superiore.

In parole povere, le organizzazioni condizionano le persone a lavorare in un determinato modo, perpetuando gli stessi problemi che molto probabilmente il CEO spera di risolvere.

Secondo l’autore dell’articolo, affinché l’azienda diventi un vero motore che crea e genera talento, i dirigenti devono comprendere il DNA del sistema sociale dell’organizzazione e il tipo di persone che prosperano in questo contesto. E devono farlo esattamente prima di concentrarsi sull’assumere e promuovere le persone migliori. Infatti questo meccanismo non va confuso con il “talento” delle persone, che è tutt’altra cosa.

Questa logica di promozione della familiarità accade in tutte le organizzazioni del mondo. Le aziende coltivano nei loro sistemi di gestione del talento questi meccanismi tossici, che di fatti non permettono un reale cambiamento dell’azienda, spingendola verso conclusioni sbagliate.

L’articolo si conclude affermando che, prima di investire nella valutazione e gestione del talento delle persone, le aziende hanno bisogno di rivedere l’intero sistema, comprendendo i limiti di questo talent management e iniziare a sviluppare approcci migliori, che aiutano veramente le persone a capire e a modellare il contesto aziendale in base ai diversi livelli di prestazione desiderati.

 
 
Riscontrate anche voi questi meccanismi nella vostra azienda? Quale potrebbe essere una soluzione a questo problema?

Se davvero le persone sono così tribali, sarebbe utile utilizzare gli strumenti di comunicazione interna aziendale anche per diminuire (o eliminare) il numero di questi gruppi esistenti in azienda? Gli strumenti di social collaboration o social network aziendali potrebbero estendere questo senso di familiarità a un numero sempre maggiore di persone? Potrebbero aiutare a capire il DNA dell’organizzazione e in seguito a individuare e gestire il talento?

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Tu quali strategie usi per comunicare con i clienti? Oltre all’email marketing, ai social network classici e alle telefonate dirette, usi qualche altro strumento a supporto della tua forza vendita?

Durante il webinar di domani “Progetto Zucchetti. Un Social Network Aziendale per comunicare con i clienti: istruzioni per l’uso.” scopriremo la strategia innovativa che sta attuando il Gruppo Zucchetti. Oltre ai classici strumenti, infatti, l’Azienda ha implementato un social network privato interno, che mira a sostituire le chiamate a freddo del personale interno.

Perché il Gruppo Zucchetti ha scelto proprio questa strategia? Che risultati sta ottenendo?

Come anticipato anche nell’articolo precedente, i motivi per cui una piattaforma di social collaboration (o social network aziendale) è una valida strategia commerciale sono tanti. Non solo può aiutare a vendere, può anche essere un valido strumento di comunicazione e collaborazione interna.

La rete di vendita caratterizza il settore chiave, che influenza in modo significativo il successo o l’insuccesso di un’impresa, quindi la sua gestione e organizzazione è di fondamentale importanza.  Non si parla solo di un concetto tecnico, ma di un nuovo modo di gestire e guidare la propria rete vendita.

Implementare una piattaforma di social collaboration nell’area commerciale permette di amplificare il senso di appartenenza al gruppo aziendale creando, anche in uno strumento di lavoro, quello che normalmente si viene a creare all’interno dei Social Media: collaborazione, partecipazione, conoscenza, affiatamento e anche una sana competizione.

Oltre ad aiutare a vendere, quindi, avere un social interno significa avere un luogo virtuale dove leggere comunicati aziendali o scaricare documenti, ma anche un  luogo attivo e partecipato, dove è veramente possibile in ogni momento dialogare, motivare, stimolare gli agenti di vendita, continuando a far sentire la propria presenza e supporto aziendale indipendentemente dal luogo in cui si trovano.

Potrebbe essere utile per valutare il personale di vendita e le sue prestazioni. Quando i dati e le relazioni emergono è più facile capire dove è necessario migliorare.

Potrebbe essere utile per supportare la formazione della forza vendita, creando un processo di addestramento continuo per i propri venditori in modo più stimolante e interessante. Inserire dati, grafici, proiezioni e obiettivi per ciascun agente di vendita.

Se vuoi incrementare la produttività del personale di vendita, uniformando le procedure e ottimizzando le attività, una piattaforme di social collaboration potrebbe fare al caso tuo.

Se sei curioso, scopri come sta usando questo strumento il Gruppo Zucchetti al webinar di domani, alle ore 10:00. Le iscrizioni sono aperte ancora per poco!

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Perché dopo il modello di team building dello studioso Bruce Tuckman parliamo di modello di leadership? La risposta risiede nella teoria della Situational Leadership, detta anche Leadership Model di Ken Blanchard.

Per creare team di lavoro produttivi, non è sufficiente conoscere le 5 fasi comportamentali del Formig, Storming, Norming, Performing e Adjourning. Per ciascuna fase è necessario attuare un determinato modello di leadership e la teoria del Leadership Model spiega proprio questo.

Quanti modelli di leadership esistono? Secondo questa teoria sono 4: directing, coaching, supporting e delegating.

Durante la prima fase del forming, quando le persone si incontrano per la prima volta e formano il gruppo, lo stile di management e di leadership richiesto è quello del directing.  La comunicazione è diretta nel senso che è a senso unico. Le persone che fanno parte del team chiedono, parlano, ma devono seguire la guida del leader, che inizia a definire i vari ruoli (la fonte è sempre le “77 competenze di management” di Antonello E. Bove).

Nella seconda fase denominata Storming, in cui il progetto è iniziato e si parte con lo svolgimento delle attività, il modello di leadership che richiede la situazione è quello del coaching. La comunicazione non è più a senso unico, ma diventa a doppio senso e le varie persone che compongono il team hanno una maggiore interazione fra di loro e con il leader del gruppo. Questo modello si chiama coaching proprio perché il leader diventa un coach. Entra nel merito dei ruoli e dei task, ma, avendo superato la fase introduttiva, cerca di coinvolgere il gruppo chiedendo idee e suggerimenti.

Durante la terza fase del Norming, che avviene quando i ruoli e gli obiettivi del singolo e del gruppo sono chiari e ben delineati per tutti, il modello di leadership è quello del supporting. “In questa fase, il leader funge da facilitatore. I ruoli e i processi vengono definiti ed egli prende parte alle azioni, ma solo come coordinatore. Il controllo di ciascun task viene preso in mano dai singoli che acquisiscono potere di azione (empowerment).”

Si arriva alla fase del Performing. I componenti del gruppo sono pienamente autonomi nello svolgimento delle attività, infatti lo stile di management associato è quello del delegating. Il leader delega la gestione delle varie attività ai membri del gruppo, pur essendo ancora coinvolto nelle decisioni e nel problem solving. Il focus del leader è quello di guardare ai risultati e verificare che tutto sia in linea con la pianificazione.

Come detto nel precedente articolo, l’ultima fase è quella dell’Adjourning. È il momento in cui il progetto finisce e si conclude. Il team si scioglie e si celebrano i risultati ottenuti.

L’obiettivo è sempre lo stesso: creare gruppi di lavoro vincenti che raggiungono gli obiettivi nel mondo migliore e nei tempi di consegna. E l’attività di un leader è indispensabile per raggiungere questo traguardo. Ogni situazione richiede un determinato atteggiamento e processo. Ecco perché il modello di team building dello studioso Bruce Tuckman deve andare a braccetto con il Leadership Model di Ken Blanchard.

Saper imparare a comunicare bene nei tempi e modi giusti è di fondamentale importanza e sono le qualità che un leader deve necessariamente avere. 

PS: Per comunicare con il team anche a distanza, dare continui feedback sull’andamento delle singole attività, gestire riunioni e coinvolgere maggiormente le persone del team, sfrutta anche le piattaforme di Social Collaboration.

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L'articolo Modello di Leadership: quanti, quali, come e perché sembra essere il primo su Pat.

Come fare team building con il modello dello studioso Bruce Tuckman.

Secondo questo modello, la prima fase di team bulding è il forming, ovvero il momento in cui le persone che fanno parte del team si incontrano e formano il gruppo di lavoro. È il momento in cui il capo progetto o leader dà inizio alle danze, spiegando il progetto, gli obiettivi e i ruoli di ciascun componente del gruppo. In “77 competenze di management” di Antonello E. Bove, scopriamo che è il momento in cui ogni persona testa il sistema, il team e il leader.

Arriviamo alla seconda fase, denominata Storming. Il progetto è iniziato e si parte con lo svolgimento delle attività. Ogni componente del gruppo inizia a collaborare e interagire con gli altri componenti. È il momento in cui le persone dialogano, discutono e si confrontano. È il momento in cui possono nascere dei contrasti e le persone possono avere delle reazioni negative, ma fa tutto parte del “Grande Piano”. È qui che il capo progetto inizia a conoscere i vari componenti del gruppo, soprattutto in termini di competenze e carattere. A partire dallo Storming il capo progetto può assegnare ai singoli membri ruoli e relative attività. Come ci ricorda Bove:

È positivo che gli eventuali conflitti vengano portati in superficie e risolti, evitando frustrazioni o esplosioni in tempi più avanzati, che potrebbero creare situazioni irrisolvibili. Questo clima di apertura crea rispetto e stima, elementi…fondamentali.

Il passaggio dallo Storming alla terza fase del team building, detta Norming, avviene quando i conflitti sono risolti e i ruoli e gli obiettivi del singolo e del gruppo sono chiari e ben delineati per tutti. Si passa alla vera e propria gestione del progetto e delle specifiche attività correlate. È il momento in cui finisce la pianificazione e si passa all’esecuzione dei lavori.

Il gruppo di lavoro arriva così alla fase detta Performing. I componenti del gruppo sono pienamente autonomi nello svolgimento delle attività. È il momento in cui c’è la piena integrazione e si raggiungono le migliori perfomance.

Ultima fase: Adjourning. È il momento in cui il progetto finisce e si conclude. Il team si scioglie e si celebrano i risultati ottenuti.

Le fasi di team building secondo Bruce Tuckman sono terminate. Ogni fase ha le sue difficoltà da gestire e a ciascuna di esse deve necessariamente corrispondere un metodo diverso di leadership.

Possiamo concludere dicendo che il capo progetto ha fatto un buon lavoro di team building se i risultati del gruppo hanno esaudito le aspettative. Certo, non è cosa semplice, ma per fortuna le nuove tecnologie possono supportare il capo progetto in ogni singola fase e attività. Le piattaforme di Social Collaboration, ad esempio, possono migliorare la comunicazione interna del team di lavoro, ma anche il livello psicologico delle persone. Non dimentichiamoci infatti che saper coinvolgere le persone, farle sentire importanti per la riuscita del progetto e saper valorizzare ogni membro anche agli occhi degli altri componenti, sono attività fondamentali per ottenere i risultati voluti.

Conoscevate queste 5 fasi di team building? Quale fase trovate (o avete trovato) più complessa da gestire nel vostro lavoro? Commenta l’articolo su LinkedIN

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In occasione del webinar di domani, volevo anticipare l’argomento approfondendo la relazione esistente fra la comunicazione interna e customer service. Perché le due attività sono correlate?

“Il più grande problema che ha il management, quello di realizzare ciò che ha detto, potrebbe essere risolto facilmente se qualcuno lo ascoltasse” – PHILIP B. CROSBY

Una buona comunicazione interna si identifica nelle azioni delle persone, che dimostrano con i fatti che hanno ascoltato, capito e imparato bene la strategia e le relative attività decise dal management.  Detto in parole povere, quello che è stato detto è stato ben recepito se si è trasformato in azione e soprattutto in risultato.

Quale campo migliore per capire se la comunicazione interna funziona se non quello del customer service e dell’assistenza clienti? Se il tuo customer service è produttivo e ottiene ottimi risultati significa che in azienda c’è una buona comunicazione interna.  Quindi bene, continuate a fare qualsiasi cosa stiate facendo, perché funziona! Se però non siete soddisfatti dei risultati o volete comunque migliorarli (mai accontentarsi), allora vi consiglio di partecipare al webinar – Caso CoopVoce: la Social Collaboration nell’Assistenza Clienti, che si terrà domani.

Si parlerà di come gli strumenti di Social Collaboration possano migliorare la comunicazione e collaborazione interna attraverso il caso studio del cliente CoopVoce e delle strategie attuate dal customer service, che è gestito esternamente da Advalia – Gruppo Call & Call.

Il webinar vedrà la partecipazione della dott.ssa Ilaria Gatti, Account Manager del servizio di customer service di CoopVoce presso Advalia, della dott.ssa Ellia Cenderelli, formatrice di tutte le risorse addette all’assistenza clienti di CoopVoce e del dott. Emanuele Valente, supervisor del servizio.

La partecipazione è gratuita e potete iscrivervi qui. Vi aspetto giovedì alle ore 10:00. Non mancate!

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Secondo uno studio recentemente realizzato da Forrester Consulting, la maggiore difficoltà delle aziende risiede nel non riuscire a fornire digital experience ottimizzate, incapacità legata alla mancanza di una visione unificata dei clienti attraverso tutti i canali disponibili e utilizzabili. La maggior parte dei CEO (ben il 68% per l’Italia) conferma questa considerazione e riconosce che molti degli approcci commerciali attuali sono inefficaci, perché si sta operando in maniera frammentata sulla gestione dei clienti ed è ritenuto prioritario aumentare rapidamente i budget per recuperare il divario legato alla digitalizzazione e migliorare la Customer Experience.

La conoscenza dei clienti è quindi il principale focus su cui concentrarsi: una crescita significativa sarà possibile solo per le imprese fortemente concentrate sul cliente e sulla conoscenza coerente e unificata dello stesso. Ottimizzare le esperienze digitali è una priorità assoluta per più di quattro amministratori su cinque (82%), che come step successivo ritengono fondamentale analizzare la conoscenza raccolta per trarne le migliori decisioni strategiche da attuare. Per l’86% delle imprese italiane, infatti, al secondo posto nella classifica delle priorità si colloca la capacità di analisi dei dati, che dev’essere gestita correttamente trasformando le enormi quantità di dati dei clienti in informazioni fruibili strategicamente, promuovendo quindi le vendite per ottenere profitti maggiori.
Terzo aspetto rilevante nell’ecosistema digitale è sfruttare l’automazione per ottimizzare i processi aziendali. Solo il 13% delle aziende, infatti, in questo momento particolarmente complesso sta automatizzando i propri processi per velocizzare e migliorare la gestione delle informazioni sui propri clienti.

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