Nell’articolo precedente abbiamo visto come fra i 10 trend del reparto HR, non solo compare il concetto di employee experience, ma si parla anche di una nuova tipologia di leadership: il leader digitale.

Infatti le aziende devono affrontare, fra le sfide della digital transformation, anche il cambiamento di leadership che il digitale e i millenials hanno portato. Ma i risultati non sono dei migliori.

Come riporta la ricerca di Deloitte, la maggior parte delle aziende fa fatica ad adattarsi a questi nuovi ruoli e meccanismi e in Italia la situazione non è diversa. Ma come cambia la leadership?

Cambia la prospettiva, si passa da una visione in cui il leader è al centro e visto come “leader-eroe” a una visione in cui prevale il team, il lavoro congiunto, la dinamicità, l’essere flessibili e sempre connessi.

Questa nuova cultura ha bisogno di nuovi meccanismi di alimentazione per raggiungere gli obiettivi, che sono sempre più sfidanti. Cambiano infatti anche le strategie di employee engagement e il modo di lavorare insieme in un team.

La leadership è fondamentale nel processo di trasformazione digitale di un’organizzazione e soprattutto nel passaggio dal “fare digitale” all’“essere digitale”. Per organizzazioni e leader questo passaggio implica:
• Una trasformazione cognitiva: i leader devono pensare diversamente.
• Una trasformazione comportamentale: i leader devono agire diversamente
• Una trasformazione emotiva: i leader devono reagire diversamente.

Alla luce di questo scenario, solo il 6% delle aziende italiane dichiara di avere già sviluppato programmi specifici di leadership digitale, mentre il 56% lo farà a breve-medio termine. E, a seconda del grado di innovazione di leadership che implementeranno queste aziende, la ricerca di Deloitte evidenzia che si diffonderanno tre diversi tipi di digital leader:

• I digital investors: dirigenti che abbracciano un cosiddetto “VC mind-set”, propensi a scoprire le nuove opportunità, a investire nel talento e nelle idee, a costruire un ecosistema per l’innovazione e a creare partnership.
• I digital pioneers: dirigenti e leader funzionali in grado di reimmaginare il futuro, creare diversi modelli di business e condurre una vincente strategia digitale.
• I digital transformers: leader in grado di guidare le persone e le aziende attraverso un cambiamento radicale.

La ricerca termina con un bel quesito: quale sarà la forma di leadership che si diffonderà in Italia?

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Ebbene sì, c’è chi queste persone le ha intervistate direttamente, chiedendogli quali sono le peggiori situazioni che capitano a chi si occupa di comunicazione interna e quali fattori impediscono loro di svolgere un buon lavoro. Ecco le 6 principali cose che fanno infuriare i “comunicatori interni”.
 
 
6. Nessuno sa che cosa fà chi si occupa di comunicazione interna
E chi l’avrebbe mai detto?! Una delle cose che fà infuriare di più i “comunicatori interni” è la confusione che spesso genera il loro ruolo all’interno dell’azienda. Sembra sia una situazione abbastanza diffusa che dirigenti e responsabili non capiscano e fraintendano che cosa facciano realmente queste persone.
 
 
Si arriva, così, alla seconda lamentela:
5. Le persone perdono di vista l’obiettivo finale
Dato che molta gente non capisce il ruolo aziendale di chi si occupa di comunicazione interna, anche i risultati che questa attività dovrebbe portare diventano ambigui e poco chiari. Si diffondono infatti strane aspettative.

I “comunicatori interni” e chi si occupa di leadership pensano che le attività di comunicazione interna devono diffondere e rendere chiari i messaggi che l’azienda vuole trasmettere alle persone. Come se fossero un megafono.

Le Risorse Umane, invece, ritengono che chi si occupa di comunicazione interna è responsabile del livello di coinvolgimento delle persone.

Ma dato che nessuno sa esattamente che cosa dovrebbe fare un “comunicatore interno”, diventa difficile, per chi questa attività la svolge quotidianamente, misurare i risultati ottenuti e gli obiettivi raggiunti.

Questo disallineamento diventa ancora più evidente quando le persone coinvolte usano chi si occupa di comunicazione interna per diffondere messaggi che non sono rilevanti, creando solo confusione in termini di strategie da attuare e risultati ottenuti. Ovvio che ne risente anche il livello di attenzione del pubblico che i comunicatori hanno raggiunto o vogliono raggiungere.
 
 
4. La strategia di comunicazione interna è terribile, se non inesistente
Della serie: “Mi crei un contenuto virale?”. Mi condividi questo contenuto irrilevante e noioso?”. Oppure quando la comunicazione interna continua ad essere dall’alto verso il basso. Quando si continua a inviare troppe email interne e, soprattutto, tutto a tutti o quasi.

Una pessima strategia di comunicazione interna può rendere la vita di un comunicatore interno veramente in salita. Senza una strategia ben studiata, diventa difficile, se non quasi impossibile, coinvolgere i dipendenti e misurare i risultati ottenuti.
 
 
3. Non avere nessun metodo di misurazione e nessun dato da valutare
È difficile sviluppare una buona strategia di comunicazione interna senza dati alla mano. Molte persone, infatti, partono da semplici supposizioni.

Se non iniziamo da un’analisi della situazione composta da dati specifici, chi si occupa di comunicazione interna non sarà mai in grado di dimostrare se una strategia sta funzionando o meno. Si rischia di trascorrere un sacco di tempo in una comunicazione che non ottiene risultati. E se non si può capire o vedere il ROI che deriva da questa attività, diventa difficile giustificare il budget dedicato e il ruolo dei “comunicatori interni”.

Senza obiettivi o metriche specifiche, si finisce con indirizzare le energie in iniziative poco chiare.
 
 
2. Non essere sicuro di sé e avere complessi di inferiorità
In un’azienda in cui nessuno sa che cosa fà il “comunicatore interno”, non c’è una corretta strategia e non ci sono metodi di misurazione dei risultati ottenuti, sarà difficile trovare “comunicatori interni” che capiscano il reale contributo che danno all’organizzazione. Ne consegue che chi si occupa di comunicazione interna può diventare insicuro e iniziare ad avere complessi di inferiorità.
 
 
Ma la cosa che fà più infuriare chi si occupa di comunicazione interna è:
1. Avere pessimi contenuti
Il problema di saper cosa scrivere e come farlo è fondamentale per una strategia di comunicazione interna efficace. Se usiamo le tecniche sbagliate, addio risultati.

“The one question I get at conferences, EVERY time I speak is, ‘How can I convince management to let me do things differently.’ There’s only one way: First, you have to prove to them that what they’re currently doing isn’t working. That is research and measurement. Second, you have to show them you have a better way of doing it. That’s where best practices come in. Third, you have to show them the new way is working. That’s back to research and measurement.”
Shel Holtz, influential communications strategist, speaker, author

 
 
Comunicatori interni cosa ne pensate? Vi siete ritrovati ad affrontare una o più di queste situazioni? Vi fanno davvero infuriare? Commenta l’articolo su LinkedIN

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Le piattaforme di social intranet o social collaboration non possono essere inserite in azienda con le stesse strategie, metodologie e processi con cui vengono implementati software di CRM o ERP. Richiedono un iter differente.

È questa, infatti, una delle cause principali di fallimento dei progetti social in azienda. Il corretto iter di implementazione dei social software dovrebbe essere:
 

People first, processes second, technology third.

 
Spesso, però, accade esattamente il processo inverso. Le aziende che decidono di diventare delle social organization, vanno subito alla ricerca della piattaforma tecnologica che abbia le funzionalità adatte al progetto. Una volta trovata, la inseriscono all’interno della loro infrastruttura IT. E solo dopo pensano a come introdurla all’interno dei processi e al valore aggiunto che può portare.

Se il progetto parte in questo modo, le persone in azienda non capiranno i vantaggi che una piattaforma di social intranet può portare alla loro attività. Ne consegue che avranno la percezione di un ulteriore carico di lavoro e non la useranno, se non in minima parte.

Ad esempio, possiamo far presente loro che queste piattaforme mirano a migliorare la comunicazione e collaborazione nei team di lavoro, creando al contempo un archivio condiviso della conoscenza.

Un’altra causa di fallimento è il sovraccarico di funzionalità disponibili all’interno della piattaforma appena implementata. Più è alto il numero di funzionalità presenti, più sarà alta la confusione che procurerà alle persone. Ne consegue una scarsa adozione.

Le persone hanno bisogno di capire e percepire i reali vantaggi che l’uso delle piattaforme di social intranet possono portare. Inizialmente rendiamo, quindi, visibili solo le funzionalità più importanti e indispensabili, come gruppi di lavoro, post e archivio documenti. E non diamo per scontato che tutti abbiano già le conoscenze idonee per utilizzare strumenti social a lavoro, perché non è così.

Raccogliamo continui feedback dalle persone. Accertiamoci che tutti abbiano compreso il contesto lavorativo in cui si applica la piattaforma. Rendiamo chiari i vantaggi che porta, gli obiettivi prefissati e le regole di uso della community. Se le persone non capiscono quali problemi risolve l’uso della social intranet, la piattaforma non decollerà.

Le piattaforme di social intranet non devono essere implementate, perché adesso va di moda essere una social organization. Queste tecnologie devono avere degli obiettivi ben precisi che risolvono problemi specifici. Potrebbe essere utile diffondere degli esempi d’uso della piattaforma in specifici contesti o problematiche. Oppure in determinati processi o dipartimenti aziendali.

Conoscete altre cause che portano al fallimento di questi progetti social? Qual è la vostra esperienza? Commenta l’articolo su LinkedIN

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Tu quali strategie usi per comunicare con i clienti? Oltre all’email marketing, ai social network classici e alle telefonate dirette, usi qualche altro strumento a supporto della tua forza vendita?

Durante il webinar di domani “Progetto Zucchetti. Un Social Network Aziendale per comunicare con i clienti: istruzioni per l’uso.” scopriremo la strategia innovativa che sta attuando il Gruppo Zucchetti. Oltre ai classici strumenti, infatti, l’Azienda ha implementato un social network privato interno, che mira a sostituire le chiamate a freddo del personale interno.

Perché il Gruppo Zucchetti ha scelto proprio questa strategia? Che risultati sta ottenendo?

Come anticipato anche nell’articolo precedente, i motivi per cui una piattaforma di social collaboration (o social network aziendale) è una valida strategia commerciale sono tanti. Non solo può aiutare a vendere, può anche essere un valido strumento di comunicazione e collaborazione interna.

La rete di vendita caratterizza il settore chiave, che influenza in modo significativo il successo o l’insuccesso di un’impresa, quindi la sua gestione e organizzazione è di fondamentale importanza.  Non si parla solo di un concetto tecnico, ma di un nuovo modo di gestire e guidare la propria rete vendita.

Implementare una piattaforma di social collaboration nell’area commerciale permette di amplificare il senso di appartenenza al gruppo aziendale creando, anche in uno strumento di lavoro, quello che normalmente si viene a creare all’interno dei Social Media: collaborazione, partecipazione, conoscenza, affiatamento e anche una sana competizione.

Oltre ad aiutare a vendere, quindi, avere un social interno significa avere un luogo virtuale dove leggere comunicati aziendali o scaricare documenti, ma anche un  luogo attivo e partecipato, dove è veramente possibile in ogni momento dialogare, motivare, stimolare gli agenti di vendita, continuando a far sentire la propria presenza e supporto aziendale indipendentemente dal luogo in cui si trovano.

Potrebbe essere utile per valutare il personale di vendita e le sue prestazioni. Quando i dati e le relazioni emergono è più facile capire dove è necessario migliorare.

Potrebbe essere utile per supportare la formazione della forza vendita, creando un processo di addestramento continuo per i propri venditori in modo più stimolante e interessante. Inserire dati, grafici, proiezioni e obiettivi per ciascun agente di vendita.

Se vuoi incrementare la produttività del personale di vendita, uniformando le procedure e ottimizzando le attività, una piattaforme di social collaboration potrebbe fare al caso tuo.

Se sei curioso, scopri come sta usando questo strumento il Gruppo Zucchetti al webinar di domani, alle ore 10:00. Le iscrizioni sono aperte ancora per poco!

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Perché dopo il modello di team building dello studioso Bruce Tuckman parliamo di modello di leadership? La risposta risiede nella teoria della Situational Leadership, detta anche Leadership Model di Ken Blanchard.

Per creare team di lavoro produttivi, non è sufficiente conoscere le 5 fasi comportamentali del Formig, Storming, Norming, Performing e Adjourning. Per ciascuna fase è necessario attuare un determinato modello di leadership e la teoria del Leadership Model spiega proprio questo.

Quanti modelli di leadership esistono? Secondo questa teoria sono 4: directing, coaching, supporting e delegating.

Durante la prima fase del forming, quando le persone si incontrano per la prima volta e formano il gruppo, lo stile di management e di leadership richiesto è quello del directing.  La comunicazione è diretta nel senso che è a senso unico. Le persone che fanno parte del team chiedono, parlano, ma devono seguire la guida del leader, che inizia a definire i vari ruoli (la fonte è sempre le “77 competenze di management” di Antonello E. Bove).

Nella seconda fase denominata Storming, in cui il progetto è iniziato e si parte con lo svolgimento delle attività, il modello di leadership che richiede la situazione è quello del coaching. La comunicazione non è più a senso unico, ma diventa a doppio senso e le varie persone che compongono il team hanno una maggiore interazione fra di loro e con il leader del gruppo. Questo modello si chiama coaching proprio perché il leader diventa un coach. Entra nel merito dei ruoli e dei task, ma, avendo superato la fase introduttiva, cerca di coinvolgere il gruppo chiedendo idee e suggerimenti.

Durante la terza fase del Norming, che avviene quando i ruoli e gli obiettivi del singolo e del gruppo sono chiari e ben delineati per tutti, il modello di leadership è quello del supporting. “In questa fase, il leader funge da facilitatore. I ruoli e i processi vengono definiti ed egli prende parte alle azioni, ma solo come coordinatore. Il controllo di ciascun task viene preso in mano dai singoli che acquisiscono potere di azione (empowerment).”

Si arriva alla fase del Performing. I componenti del gruppo sono pienamente autonomi nello svolgimento delle attività, infatti lo stile di management associato è quello del delegating. Il leader delega la gestione delle varie attività ai membri del gruppo, pur essendo ancora coinvolto nelle decisioni e nel problem solving. Il focus del leader è quello di guardare ai risultati e verificare che tutto sia in linea con la pianificazione.

Come detto nel precedente articolo, l’ultima fase è quella dell’Adjourning. È il momento in cui il progetto finisce e si conclude. Il team si scioglie e si celebrano i risultati ottenuti.

L’obiettivo è sempre lo stesso: creare gruppi di lavoro vincenti che raggiungono gli obiettivi nel mondo migliore e nei tempi di consegna. E l’attività di un leader è indispensabile per raggiungere questo traguardo. Ogni situazione richiede un determinato atteggiamento e processo. Ecco perché il modello di team building dello studioso Bruce Tuckman deve andare a braccetto con il Leadership Model di Ken Blanchard.

Saper imparare a comunicare bene nei tempi e modi giusti è di fondamentale importanza e sono le qualità che un leader deve necessariamente avere. 

PS: Per comunicare con il team anche a distanza, dare continui feedback sull’andamento delle singole attività, gestire riunioni e coinvolgere maggiormente le persone del team, sfrutta anche le piattaforme di Social Collaboration.

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In occasione del webinar di domani, volevo anticipare l’argomento approfondendo la relazione esistente fra la comunicazione interna e customer service. Perché le due attività sono correlate?

“Il più grande problema che ha il management, quello di realizzare ciò che ha detto, potrebbe essere risolto facilmente se qualcuno lo ascoltasse” – PHILIP B. CROSBY

Una buona comunicazione interna si identifica nelle azioni delle persone, che dimostrano con i fatti che hanno ascoltato, capito e imparato bene la strategia e le relative attività decise dal management.  Detto in parole povere, quello che è stato detto è stato ben recepito se si è trasformato in azione e soprattutto in risultato.

Quale campo migliore per capire se la comunicazione interna funziona se non quello del customer service e dell’assistenza clienti? Se il tuo customer service è produttivo e ottiene ottimi risultati significa che in azienda c’è una buona comunicazione interna.  Quindi bene, continuate a fare qualsiasi cosa stiate facendo, perché funziona! Se però non siete soddisfatti dei risultati o volete comunque migliorarli (mai accontentarsi), allora vi consiglio di partecipare al webinar – Caso CoopVoce: la Social Collaboration nell’Assistenza Clienti, che si terrà domani.

Si parlerà di come gli strumenti di Social Collaboration possano migliorare la comunicazione e collaborazione interna attraverso il caso studio del cliente CoopVoce e delle strategie attuate dal customer service, che è gestito esternamente da Advalia – Gruppo Call & Call.

Il webinar vedrà la partecipazione della dott.ssa Ilaria Gatti, Account Manager del servizio di customer service di CoopVoce presso Advalia, della dott.ssa Ellia Cenderelli, formatrice di tutte le risorse addette all’assistenza clienti di CoopVoce e del dott. Emanuele Valente, supervisor del servizio.

La partecipazione è gratuita e potete iscrivervi qui. Vi aspetto giovedì alle ore 10:00. Non mancate!

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I dati dell’Osservatorio sui Contact Center Bancari, rivelano che le banche italiane stanno investendo molto sulla formazione e sui canali digitali per migliorare i propri contact center. L’obiettivo è quello di potenziare l’assistenza al cliente su tutti i canali e strumenti più usati dai clienti degli istituti di credito, quali telefono, chat, e-mail e social network.

I dati riportati mettono in evidenza le aree di azioni attuate dalle banche in ambito contact center:

– Più operatori disponibili per i clienti

Il numero di operatori dei contact center delle banche è aumentato del 61% dal 2008 a oggi per garantire un dialogo anche in lingue diverse dall’italiano e aumentare l’efficacia del servizio. 

– Più canali di assistenza e più digitale

Nel 2015 le telefonate in ingresso arrivate ai contact center bancari sono aumentate del 9% rispetto al 2014, mentre le chat, per il quarto anno consecutivo, hanno fatto rilevare un tasso di crescita del 66%. Anche i contatti e-mail sono cresciuti del 10% rispetto al 2014. Le banche hanno consolidato inoltre l’uso dei social network: l’86% delle banche con contact center è presente sui maggiori social network e quasi la metà impegna operatori nel dialogo con il cliente social (il 43% su Facebook e il 33% Twitter).

– Più velocità e più qualità

Dal rapporto dell’Osservatorio, riportato da corrierecomunicazioni.it, emerge che quasi il 72% delle chiamate ottiene una risposta nei primi 20 secondi e che l’attesa media è di circa 45 secondi. Grazie all’efficienza degli operatori e delle procedure, in oltre il 92% dei casi il cliente ottiene una risposta conclusiva nella stessa telefonata. Si dà sempre più attenzione anche alle prestazioni legate all’interazione via chat.

– Più formazione specifica degli operatori

I trends della formazione interessano le lingue straniere e l’uso dei social network.

Per rispondere alle esigenze dei clienti stranieri, il 26% degli operatori è in grado di fornire informazioni e servizi in lingue diverse dall’italiano.

Il 6,8% è formato, invece, per imparare a dialogare con i clienti sui social network. 

Inoltre viene naturale pensare che tutte queste aree di intervento vengono alla base condite da una buona comunicazione e collaborazione interna sia fra gli operatori, sia fra gli operatori e i manager dell’azienda.

Le vostre esperienze con i contact center delle banche rispecchiano questi dati?

Commenta l’articolo su LinkedIN: https://www.linkedin.com/pulse/contact-center-pi%C3%B9-digitali-per-le-banche-italiane-sara-pepe?published=t

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Questo è ciò che recita un articolo sulla comunicazione interaziendale di Gianluigi Zarantonello su Tech Economy. Vediamo quindi i 5 motivi di Zarantonello:

1) LA VOSTRA AZIENDA È PIENA DI MILLENNIALS…E ANCHE DI CHI VIENE DOPO!

“...le persone che non hanno conosciuto un mondo senza internet, cellulari, social e (presto) anche cloud sono ormai adulte, spendono e si muovono nel mondo del lavoro con un nuovo mindset e tante aspettative, anche e soprattutto sul posto di lavoro.”

Zarantonello riporta un dato interessante: il 58% dei Millennials dichiara di aver lasciato il proprio posto di lavoro entro tre anni a causa dell’insoddisfazione nei confronti della comunicazione interaziendale (vogliono lavorare in gruppo e prediligono ambienti collaborativi).

Ma i millenials (le persone fra i 15 e i 35 anni) non sono l’unica nuova generazione, perché presto entrerà nel mondo lavorativo anche la generazione Z (i ragazzi dai 15 anni ai più giovanissimi), che potrebbe portare ulteriori cambiamenti in termini di digitalizzazione.

Le conclusioni di Zaratonello: proporre un’organizzazione che punti ad incrementare uno scambio aperto potrebbe risultare utile a qualsiasi generazione presente in azienda, valorizzando allo stesso tempo le aspettative dei più giovani.

2) BENVENUTA COMPLESSITÀ, DOVE NESSUNO PUÒ FARCELA DA SOLO

Siamo nel periodo dei big data e il sistema è diventato talmente complesso che nessuno può farcela da solo e imparare a gestire questo contesto è un fatto di sopravvivenza. E serve collaborare.

Sembra fin troppo banale dire che i silos non dovrebbero avere più cittadinanza nelle organizzazioni ma sappiamo che i fatti sono ben diversi, tuttavia quando oggi il cliente o il vostro partner in affari si aspetta di avere un’organizzazione che agisca, parli e reagisca come una cosa sola non ci sono molte scelte.

3) LA TECNOLOGIA È PERVASIVA, E SI DIFFONDE A PRESCINDERE DALLA POLITICA DELL’ORGANIZZAZIONE

Implementare in azienda le nuove tecnologie è importante per due motivi:

– ci facilita le comunicazioni interaziendali e ci rende più produttivi

– ci permette di entrare a far pare di un trend più vasto, che è quello della digital distruption.

La tecnologia quindi oltre che un fondamentale abilitatore diventa anche uno dei fattori di spinta che ci obbligano a cambiare paradigma.

4) LE NUOVE TECNOLOGIE RAFFORZANO I LEGAMI DEBOLI

Zarantonello spiega che in azienda normalmente chi si assomiglia tende a raggrupparsi, il che può creare paradossalmente dei problemi, perché tende a mantenere l’informazione all’interno di gruppi di lavoro chiusi. L’abilità di chi governa le informazioni deve essere dunque quella di portare costantemente a contatto gruppi diversi e farli interagire in un ambiente comune.

Ecco quindi il ruolo chiave dei legami deboli, ovvero permettere alle persone che NON sono in un rapporto diretto e continuativo di entrare in interazione con altre aree aziendale e con le loro informazioni. Questo rende possibile una migliore circolazione della conoscenza in azienda e della collaborazione. I legami deboli fanno da connettori e nodi di rete.

Per far succedere ciò serve quindi un sistema di condivisione delle informazioni fluido e accettato da tutti, che massimizzerà questi meccanismi aziendali.

5) LA COLLABORAZIONE FA CRESCERE L’INNOVAZIONE E IL CONTRIBUTO DI CHI È DENTRO L’ORGANIZZAZIONE È INDISPENSABILE

L’ultimo buon motivo di Zarantonello per migliorare la comunicazione interaziendale è l’innovazione.

L’innovazione non avviene in poco tempo e se poche persone possono già fare la differenza, solo una cultura diffusa a tutti i livelli può diventare reale cambiamento.

Grazie a una comunicazione interaziendale ben progettata e continuativa, si ottiene un alto livello di coinvolgimento delle persone e il loro conseguente contributo al miglioramento che spesso solo chi fa le cose sul campo e conosce la realtà aziendale può dare davvero.

In conclusione la comunicazione interaziendale e la collaborazione in azienda sono gli ingredienti “segreti” del business di un’azienda.

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Sempre più ricerche dimostrano come la comunicazione e la collaborazione intra e interaziendale siano sempre più collegate alle prestazioni di business. Ma perché c’è tutto questo rumor sulla comunicazione e collaborazione interna?

Prima di tutto perché l’esigenza e il bisogno di lavorare (bene) insieme restano sempre e comunque, indipendentemente dal contesto e dal mercato in cui si lavora. “Secondo di tutto” perché le risorse aziendali come dipendenti, collaboratori, fornitori e clienti sono sempre più geograficamente dispersi (grazie anche alle nuove politiche di smart working). E “terzo di tutto” le tecnologie esistenti hanno profondamente cambiato la comunicazione fra le persone rendendola più veloce e smart e sia i dipendenti che i clienti più giovani hanno una grande aspettativa nei confronti dell’introduzione di queste tecnologie anche nell’ambito business, sia internamente che esternamente all’azienda. Ecco perché in un precedente post abbiamo sottolineato come sia importante ricordarsi della community aziendale nelle strategie di social e digital transformation dell’organizzazione.

Ovviamente per la collaborazione intra e interaziendale non basta scegliere gli strumenti necessari (piattaforme di videoconferenza, chat, social collaboration, etc…) e dire “prendetene e usatene tutti…”. Servono precise strategie di implementazione, gestione e sicurezza.

Forse vi starete chiedendo quali strategie di implementazione e di gestione le aziende stanno attuando e come le stanno attuando per la collaborazione intra e interaziendale. I risultati del sondaggio Organization in the Digital Age, di cui abbiamo parlato qui, nell’articolo Digital workplace: lo stai facendo nel modo giusto?, è emerso che la maggior parte delle aziende stanno cercando di  avere un ecosistema digitale coordinato formato da varie piattaforme e servizi.

Quali piattaforme e servizi? In termini di smart working, i risultati di una ricerca dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, realizzata attraverso un’analisi empirica e il confronto diretto con oltre 240 organizzazioni pubbliche e private, ci indicano le iniziative più promosse.

E voi? Quali strategie state attuando?
Se cercate una piattaforma di social collaboration o social intranet pensate a Teammee e ricordate che la collaborazione intra e interaziendale is the new black!

L'articolo Collaborazione intra e interaziendale: perché e come sembra essere il primo su Pat.

Diffondere le buone pratiche aziendali, limitando ed eliminando quelle cattive, è uno dei 6 buoni motivi per modernizzare e innovare la community aziendale. Ma è bene sottolineare che la differenza che esiste fra una intranet aziendale efficace e una meno, non è data dal software in se stesso ma dalle persone. Sono le persone che creano e sviluppano le buone pratiche aziendali: lo strumento è solo un mezzo.

Come dice anche Roberto Tiby ne La teoria della Mela Marcia (che contagia tutte le mele del cestino):

è l’uomo che fa la differenza.

Se una persona diventa una Mela Marcia quando la qualità della sua collaborazione e il contributo all’organizzazione diminuiscono, è molto importante identificarla e “isolarla” prima che contamini le altre mele (persone) che si trovano all’interno del cesto (azienda).

Le persone tendono ad adattarsi molto più facilmente a ragionamenti/comportamenti volti alla conservazione dell’energia (fisica e mentale) che non a quelli dispendiosi e faticosi.

Uno degli obiettivi del management deve essere, quindi, quello di cercare di non far marcire le mele e, se viene individuata una Mela Marcia, trovare le soluzioni più efficaci per evitare l’effetto domino.

Tiby è molto chiaro su questo: una volta individuata la Mela Marcia va tolta subito dal cesto: va “mangiata” o eliminata del tutto. Il collaboratore con comportamenti non intelligenti va isolato e “impiegato” su progetti circoscritti e possibilmente individuali oppure, se possibile, allontanato definitivamente. Poche speranze. Se è marcio è marcio.

Ne consegue che la soluzione è unica e sola:

Prevenire è meglio che curare

Cosa deve fare quindi il management per cercare di non far marcire le mele?

– “Girarle Spesso”. Le persone si annoiano e si abituano facilmente e questo contribuisce al loro possibile calo di qualità del lavoro. Per il management diventa strategico, quindi, cambiar loro responsabilità, ruoli, attività e compiti con regolarità e costanza.

– Instaurare con loro un dialogo costante. Le incomprensioni sono all’ordine del giorno sia fra dipendenti e management, sia fra dipendente e dipendente e le incomprensioni possono generare mele marce.

– Valorizzare le singole persone. Per il management è importante valorizzare le persone nella loro singolarità e unicità, stimolandole e incentivandole regolarmente e comunicando loro in modo costante il contributo positivo che danno all’azienda.

È ovvio che una intranet aziendale è il luogo adatto per instaurare un dialogo costante con i dipendenti e per valorizzare le persone, soprattutto se modernizzata e resa più social. Ma non dimentichiamoci che sono le persone la chiave di volta.

Per contrastare il calo di qualità lavorativa, servono attività costanti. Una fra queste: far emergere le criticità e le buone pratiche aziendali con feedback periodici che premiano i comportamenti positivi dei dipendenti. Anche in questo caso, la intranet può risultare uno strumento strategico perché il management può dare maggior rilievo e importanza alle buone pratiche aziendali, così da “ufficializzarle” e aumentarne la loro probabilità di diffusione all’interno del team coinvolto.

Sicuramente è più faticoso, ma anche più premiante in termini di produttività delle persone e di obiettivi aziendali raggiunti.

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