Felicità dei dipendenti, solo una moda?

I dirigenti insieme all’area HR si dovrebbero veramente occupare della felicità dei dipendenti?

Da un po’ di tempo si sente parlare spesso di felicità dei dipendenti, felicità nei luoghi di lavoro e anche di Chef Happyness Officer, il manager della felicità che le aziende dovrebbero assumere per rendere i dipendenti più produttivi e di cui abbiamo parlato qui.

Secondo il dr. John Sullivan, esperto di Risorse Umane di livello internazionale, parlare e occuparsi della felicità dei dipendenti è solo una tendenza del momento che distrae la divisione HR dall’obiettivo primario: aumentare la produttività dei dipendenti e rendere l’azienda più innovativa.

Ciò che Sullivan sostiene in questo suo articolo è che, non solo non ci sono studi scientifici che dimostrano che il dipendente felice è più produttivo di un dipendente medio, ma che focalizzare le strategie e attività sulla felicità dei dipendenti è inutile e dannoso per 12 motivi:

1. Se la felicità è l’obiettivo finale, una volta che il dipendente l’ha raggiunta non avrà più stimoli per migliorare. Se l’azienda si impegna e si focalizza con specifiche attività e strategie a rendere il dipendente felice, una volta reso tale, nei momenti difficili e di maggior stress il dipendente potrebbe diventare più problematico, poiché sperimenterebbe un minor livello di felicità e si vedrebbe come tolto un diritto (quello della felicità) che ha ormai acquisito e pretende

2. La felicità non aumenta la produttività, ma essere più produttivi e avere successo sul lavoro aumenta la felicità. Secondo Sullivan ci sono più di 20 fattori chiave che creano maggior produttività in azienda e anche se la felicità fosse uno tra questi sarebbbe comunque sbagliato concentrarsi su un singolo fattore, quando ce ne sono altri 19. Secondo Sullivan la produttività, il successo nel mondo del lavoro e l’orgoglio e la soddisfazione che viene con esso sono i driver reali della felicità dei dipendenti a lungo termine.

3. Non ci sono definizioni chiare e precise di cosa significhi la felicità nei luoghi di lavoro. La stessa felicità che cos’è in fondo? E tutto ciò che non può essere definito con precisione non può essere misurato con precisione e questo ci porta al punto 4.

4. La felicità non può essere misurata con precisione. La felicità è uno stato mentale e ogni dipendente ha la propria definizione di felicità, senza contare che molti dei fattori che causano la felicità dei dipendenti si verificano al di fuori del luogo di lavoro.

5. Si può cambiare la felicità? – Se la felicità è uno stato mentale, Sullivan non crede che può essere modificata con le azioni limitate a disposizione dei leader aziendali.

6. Le aziende dovrebbero gestire anche gli “stati mentali”? La felicità è uno stato mentale e può anche non essere etico per un’azienda tentare di gestire o cambiare lo stato mentale di un dipendente. La maggior parte dei dirigenti non sono esperti in psicologia, quindi c’è il pericolo che inavvertitamente si possano stravolgere il modo di pensare di un dipendente, i suoi processi cognitivi e le sue emozioni.

7. Le leve per aumentare la felicità sono quasi sempre limitate a trovare dei benefici. Raramente i leader aziendali hanno dati alla mano per vedere quali strumenti o approcci effettivamente causano la felicità dei dipendenti, quindi la maggior parte delle organizzazioni sembra ritenere qualsiasi tipo di beneficio un modo per aumentare la felicità.

8. La felicità varia tra dipendente e dipendente e, nella maggior parte dei casi, le soluzioni che i leader applicano per aumentare la felicità dei dipendenti vengono applicate su tutta la linea e per tutti i tipi di dipendenti. In questo modo potrebbero risultare degli sforzi inutili, perché potrebbero avere un impatto minimo o addirittura negativo su alcuni dipendenti.

9. Alcuni lavori sono intrinsecamente noiosi, quindi è probabile che non ci sia niente che possa rendere il dipendente più felice nel lungo periodo. Le strategie per aumentare la felicità possono avere un impatto positivo solo in alcuni posti di lavoro, magari in quelli più creativi e innovativi.

10. Non è possibile misurare il ROI delle soluzioni e strategie attuate per rendere i dipendenti più felici, perché sono soluzioni che spesso vengono applicate in un unica volta e non individualmente e quando si calcola solo i costi e non l’impatto che provocano, non si misura il ROI.

11. Il termine “felicità” viene spesso intercambiato con termini simili, ma che hanno in realtà significati e sfaccettature diverse e che sono ad esempio i termini “impegno, gratitudine, soddisfazione, morale, pensiero positivo, equilibrio lavoro/vita privata, etc…”

12. Se l’azienda vuole dipendenti felici, perché non è sufficiente assumere persone felici? Forse perché, se lo facesse, l’azienda avrebbe sì, dipendenti più felici, ma non dipendenti più produttivi.

Nelle conclusioni Sullivan sostiene che è vero che una maggiore felicità non causa necessariamente una maggiore produttività, ma è anche vero che un dipendente infelice non sarà certamente un dipendente più produttivo.

Inoltre fa notare che alcune delle strategie applicate dai vari leader per far aumentare la felicità dei dipendenti ha inavvertitamente aumentato la collaborazione tra loro e questo ha portato ad avere maggiori risultati. Quindi Sullivan conclude dicendo che sviluppare una maggiore collaborazione fra i dipendenti è sicuramente un obiettivo più impattante per ottenere risultati in termini di maggiore innovazione.

Ecco perché le piattaforme di Social Collaboration come Teammee vengono sempre più implementate in azienda, perché creano e sviluppano una maggior collaborazione fra i colleghi, soprattutto se distanti fra loro.

Cosa ne pensate del pensiero di Sullivan? La felicità dei dipendenti è solo una moda oppure è veramente utile ricercarla?